Команда роста предложения. За что она отвечает.
Очевидный ответ — за количество привлечённых продавцов. Он же почти всегда неверный.
Что не так с количеством
Количество продавцов измеряет усилие команды, а не изменение состояния рынка. Это не придирка к формулировке: из выбора метрики следует, куда команда пойдёт работать.
Привлечь тысячу продавцов проще всего там, где их легко привлечь, — в категориях с низким порогом входа и уже высокой плотностью. Именно туда команда и пойдёт, потому что план выполняется, а не потому, что кто-то действует недобросовестно. Метрика поощряет наращивание предложения там, где оно уже избыточно, и не поощряет тяжёлую работу в дефицитных микрорынках, где каждый продавец даётся втрое дороже.
Дальше срабатывает механизм, который я разбирал в других материалах: дополнительное предложение в перегруженном сегменте конкурирует за то же внимание, снижает поток на каждого продавца, вытесняет лучших и ухудшает выдачу. План выполнен, рынок стал хуже.
Никто не соврал. Все работали по метрике.
Что я поставил бы вместо
Долю привлечённого предложения, которая в пределах установленного окна получила квалифицированную экспозицию и хотя бы один квалифицированный отклик — считаемую по микрорынкам, с отдельным весом для микрорынков с неудовлетворённым спросом.
Проще говоря: команда отвечает не за то, сколько продавцов подключила, а за то, сколько из них рынок реально использовал.
Что это меняет в поведении. Привлекать в перегруженную категорию становится невыгодно: единицы не получат экспозиции, в зачёт не пойдут. Привлекать некачественное предложение невыгодно: не получит откликов. Работать в дефицитных микрорынках выгодно, даже если это медленнее и дороже за единицу.
Метрика перестаёт вознаграждать движение и начинает вознаграждать результат.
Почему это хуже
Теперь честно о цене, потому что метрика заметно хуже по нескольким параметрам.
Она сложнее. Требует разреза по микрорынкам, определения квалифицированной экспозиции и квалифицированного отклика, фиксированных окон. У части команд этого нет, и построить придётся до, а не после.
У неё длинный лаг. Количество продавцов видно сегодня. Доля использованного рынком предложения — через окно наблюдения, то есть недели. Управлять на такой обратной связи тяжело, а платить квартальную премию — тем более.
Она частично вне контроля команды. Получит ли предложение экспозицию, зависит от ранжирования, то есть от другой команды. Это худшее свойство из трёх: люди справедливо не любят отвечать за то, чем не управляют.
Последнее возражение самое сильное, и снимается оно только одним способом — общей целью для привлечения и ранжирования. Если они отвечают за разное, они и будут тянуть в разные стороны, и никакая метрика этого не починит.
Что делать, если так нельзя
Компромисс, который я взял бы, если полный переход невозможен: оставить количество продавцов основной метрикой и повесить на неё гардрейл — долю привлечённого предложения, не получившего экспозиции.
План по количеству выполняется, но если доля непоказанного предложения переходит порог, план не засчитан.
Это слабее полноценной метрики, зато внедряется за недели и убирает самый разрушительный сценарий: наращивание предложения там, где его никто не увидит.
При каком исходе я неправ
Если команды с простой метрикой дают тот же прирост состоявшихся сделок на единицу затрат, что и команды со сложной. Тогда всё рассуждение — усложнение без выигрыша, и правильный ответ был бы «считайте продавцов и не выдумывайте».
И второй случай: если издержки администрирования съедают выигрыш. Метрика, которую полгода строят и потом спорят о её значении на каждом ревью, может обойтись дороже неоптимального распределения усилий.
Что за этим стоит
Метрика в цели — это не измерение. Это описание того поведения, которое ты покупаешь.
Вопрос при выборе всегда один: что будет делать умный добросовестный человек, чтобы эту цифру сдвинуть? Если честный ответ включает действия, которые ухудшают рынок, метрика выбрана неверно, и никакие разъяснения на встречах этого не исправят.
Люди оптимизируют то, за что отвечают. Это не изъян людей.